哺乳瓶 人気業界で勝つ条件

ヒモ付きにしようとする商社とフリーハンドを維持したほうが良い小売とでは立場が異なるのだ。

総合商社の川下作戦で根本的な問題として懸念されることがある。 それは商社ビジネスと小売ビジネスは一見似ているように見えて、まったく性格の異なるビジネスだという点だ。
商社ビジネスは狩猟型ビジネスであるのに対して、小売ビジネスは農耕型ビジネスだ。 狩猟型ビジネスの商社ビジネスの場合は、個人のアイデア、個人の力が大きな役割を果たすことが多い。
一方、小売ビジネスの場合は、システムビジネスで、チームプレイ中心だ。 小売ビジネスは、長い準備期間と作業を必要とし、その姿は、田を作り、水を入れ、田植えをし、刈り取るという米作りのプロセスに似ている。
これに対して商社ビジネスは、短期間に投資を回収し、また新たな投資対象を見つけるというサイクルのくり返しに思える。 小売業がそうした投資対象でなければ、商社ビジネスとして馴染まないのではないか。
たとえば、ST商事の子会社でスーパーマーケットの「サミット」は、年商約1300億円で、スーパーマーケットとしては小売業界では評価が高い。 しかし、商社ビジネスとして見た場合には、違った評価となる。
売上高1300億円になるまでに何年かかっているのか、サミットと同じ頃に設立された小売業の中には1兆円規模の小売業に成長している会社があるではないか1.サミットが良い会社であることはその通りだが、商社ビジネスとして投資リターンを考えたら評価しにくいという見方だ。 中間流通に位置する商社がコンビニエンスストアやスーパーマーケット業界をターゲットにした川下作戦に出ることは、一部の例外を除いてあくまで商社の事情によるもので、流通構造上、必然性に欠けるのではないか。
そういう立場の総合商社が展開する川下作戦は、小売主導の業界再編とは違って、総合量販店とスーパーマーケット業界の再編地図を読むのを困難にしている。 ST商事とSYの関係が最もわかりやすいが、SYがST商事の保護を求めたのは、リストラの過程で銀行との関係が悪化したSYが、ST商事の資金力に目をつけてST商事に緊急避難したのが本音だろう。
ST商事の商品調達力、物流、情報システムなどに、小売業が求めるベストプラクティス(最適事例)があるのだろうか。 総合商社の川下作戦のカギをになうのが資金力だとしたら、WMの日本進出を控えて、日本の小売業が取り組まなければならない課題と総合商社の考えには相容れないものがあると思える。

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